راعي الطويله
موقوف
- التسجيل
- 13 أكتوبر 2006
- المشاركات
- 272
تحذير شركات الاتصالات الخليجية من الاندفاع في التوسع الخارجي
GMT 1:45:00 2007 السبت 13 أكتوبر
الإقتصادية السعودية
--------------------------------------------------------------------------------
حذر تقرير اقتصادي حديث شركات الاتصالات الخليجية من حماسها الكبير في التوسع في الأسواق كالاستثمار في البلدان الإفريقية والآسيوية، وأن تحرص تلك الشركات على عدم جعل حماسها ينال منها.
وذكّر التقرير الاقتصادي الذي أصدرته "ماكينزي" شركات الاتصالات الخليجية بالأزمة التي واجهت الشركات العاملة في هذا القطاع عام 2000، محذرا من ثمن الحماس الزائد على حده، ويأتي ذلك في الوقت الذي اتسمت فيه الشركات الغربية بالتردد. وأكد التقرير أن نجاح شركات الاتصالات الخليجية في مثل تلك الاستثمارات مرهون بانتقالها إلى مرحلة جديدة في مجال التنفيذ والإدارة. مشيرا إلى أن أمام شركات الاتصالات الخليجية ثلاثة تحديات في التوسع خارج أسواقها المحلية وهي: حكم الشركات والإشراف عليها، إدارة المواهب واجتذابها، والتمكن من استراتيجية التكاليف المتدنية.
وشدد التقرير على أنه سيتعين على قادة الشركات الخليجية ممارسة قدر كبير من ضبط النفس لكيلا تزيد عروض الاستحواذ التي يتقدمون بها على قيمتها الحقيقية. وربما كانت إحدى الطرق لعمل ذلك تجنب حروب العروض التي تتسم بشدة التنافس للحصول على الأهداف المرموقة، والبحث بدلاً من ذلك عن الفرص المناسبة لتوحيد الأسواق المفتتة التي قد تعمل شدة المنافسة فيها على إخراج اللاعبين الصغار.
في مايلي مزيداً من التفاصيل:
حذر تقرير اقتصادي حديث شركات الاتصالات الخليجية من حماسها الكبير في التوسع في الأسواق, كالاستثمار في البلدان الإفريقية والآسيوية، وأن تحرص تلك الشركات على عدم جعل حماسها ينال منها.
وذكّر التقرير الاقتصادي الذي أصدرته "ماكينزي" شركات الاتصالات الخليجية بالأزمة التي واجهت الشركات العاملة في هذا القطاع عام 2000، محذرا من ثمن الحماس الزائد على حده: يأتي ذلك في الوقت الذي اتسمت فيه الشركات الغربية بالتردد. وأكد التقرير أن نجاح شركات الاتصالات الخليجية في مثل تلك الاستثمارات مرهون بانتقالها إلى مرحلة جديدة في مجالي التنفيذ والإدارة. إلى التفاصيل:
دفع الثراء والقدرة الفائقة على إدارة المخاطر شركات الاتصالات من دول مجلس التعاون الخليجي لإطلاق استراتيجيات توسع جريئة، كالاستثمار في البلدان الإفريقية والآسيوية في الوقت الذي اتسمت فيه الشركات الغربية بالتردد. وقد بدأت هذه الجهود تؤتي أكلها في بعض الأسواق مع تحول النمو المحتمل إلى إيرادات حقيقية. ولكن إذا أرادت شركات الاتصالات التابعة لدول مجلس التعاون الخليجي أن تبني على هذا النجاح الأولي الذي تحقق لها، فيتعين عليها أن تنتقل إلى مرحلة جديدة وتصبح أستاذة في مجال التنفيذ والإدارة.
في الأغلب، يرخص لشركة واحدة أو شركتين فقط للتنافس في كل سوق من أسواق بلدان مجلس التعاون الخليجي، وتتغلغل هذه الشركات على نطاق واسع في أسواقها (حيث تكون تغطيتها شاملة في بعض الحالات) ولديها قواعد كبيرة من المشتركين. وتعد الإيرادات التي تحققها في المتوسط من كل مستخدم وهوامش ربحها قبل الضريبة من أعلى الإيرادات والهوامش في العالم.
وبالنسبة للشركات التي تغامر بالدخول إلى الأسواق الأجنبية، سيكون مفتاح النجاح في المدى الطويل هو التركيز بجرأة على الأداء. ففضلاً عن الحرص على عدم دفع قيمة كبيرة تزيد على القيمة الحقيقية للاستحواذات ومقابل رخص الهواتف الجوّالة بسبب زيادة الرغبة في النمو، يجب أن تقوم هذه الشركات بتنفيذ نماذج حكم فعالة للسيطرة على شركاتها متعددة الجنسيات، وتبني استراتيجيات تقوم على خفض التكاليف، وإيجاد كيانات تستند إلى الأداء لاستقطاب أفضل المواهب والارتقاء بها. وبالنسبة للعديد من شركات الاتصالات في دول مجلس التعاون الخليجي، ستكون هذه مهارات جديدة ولكنها في غاية الأهمية لأية شركة تأمل أن تحقق النجاح في المواقع الجديدة.
مع إغراء الفرصة
إن إمكانية النمو الذي تنطوي عليه ظروف العمل في البلدان الآسيوية والإفريقية تجتذب اهتمام شركات الاتصالات حول العالم، ولكن شركات مجلس التعاون الخليجي بطبيعتها تحظى بميزات على الشركات الغربية المنافسة لها. فبالنسبة لشركات الاتصالات الغربية، قد تكون الأرباح المستقبلية من شركة تعمل في شمال إفريقيا غير مؤكدة بسبب خطر القلاقل السياسية وأعمال مصادرة الملكية. ولكن قد يكون قلق مجالس إدارة الشركات الخليجية من احتمال حدوث ذلك أقل، لأنه في كثير من الحالات لديها معرفة أكثر بالأنظمة القانونية والثقافات السائدة في الأسواق المجاورة. وأيضاً، بما أن الشركة الخليجية المستحوذة والشركة الإفريقية أو الآسيوية المستهدفة ترتبط بحكومتي بلديهما، فيمكن أن تجري المفاوضات في سياق إقليمي أوسع، الأمر الذي يوفر للمسؤولين التنفيذيين في دول مجلس التعاون الخليجي وصولاً أسهل إلى أصحاب القرار الحقيقيين، وربما طمأنتهم بأنه ستتم حماية استثماراتهم. وتجدر الإشارة إلى أن حكومتي الإمارات وباكستان انخرطتا على نطاق واسع في المفاوضات التي جرت بين شركة اتصالات الإماراتية وبين الاتصالات الباكستانية.
ازدياد حدة المنافسة
ومع أن الفرص حقيقية، يجب على شركات الاتصالات الخليجية ـ الغنية بالأموال التي تصب في أسواق بلدانها بسبب ارتفاع أسعار النفط - أن تحرص على عدم جعل حماسها ينال منها. ففي أعقاب أزمة شركات الاتصالات التي حدثت في عام 2000، من المؤكد أن هذه الصناعة ليست في حاجة إلى تذكيرها بثمن الحماس الزائد على حده. ولكن إذا كان هناك من حاجة إلى مثل هذا التذكير فلتفكر في حالة باكستان. ففي عام 2004 طرحت مزاداً خاصاً برخصتي الهاتف الجوّال الخامسة والسادسة مقابل نحو 300 مليون دولار لكل منهما - وهو ضعف المبلغ الذي كان يتوقعه المحللون. ولكن في حين نما التغلغل من 5 إلى 15 في المائة في السنتين الماضيتين، أدى احتدام المنافسة بشكل مسعور إلى خفض الأسعار بنسبة 60 إلى 80 في المائة، وتضييق هوامش الربح على الجميع.
وفي التنافس المسعور الجاري الآن من أجل احتلال المواقع، سيتعين على قادة الشركات الخليجية ممارسة قدر كبير من ضبط النفس لكيلا تزيد عروض الاستحواذ التي يتقدمون بها عن قيمتها الحقيقية. وربما كانت إحدى الطرق لعمل ذلك هي تجنب حروب العروض التي تتسم بشدة التنافس للحصول على الأهداف المرموقة، والبحث بدلاً من ذلك عن الفرص المناسبة لتوحيد الأسواق المفتتة التي قد تعمل شدة المنافسة فيها على إخراج اللاعبين الصغار. وفي باكستان على سبيل المثال، قد يكون بعض اللاعبين يبحثون عن الفرص المناسبة للخروج. ويمكن للسوق الباكستانية أن توفر للجهة الموحِّدة فرصة لتشكيل السوق وإدخال تحسينات هيكلية تؤدي إلى زيادة هوامش الربح.
التركيز على التنفيذ
باستثناء حالات الخلل غير المتوقعة - كحدوث انهيار في أسعار النفط أو اندلاع صراع إقليمي واسع - نتوقع ظهور شركتين أو ثلاث شركات رائدة في صناعة الاتصالات في دول مجلس التعاون الخليجي في السنوات الخمس إلى العشر المقبلة. ففي العديد من الأسواق الناضجة، أدى ارتفاع أسعار رخص الاتصالات وقيمة الاستحواذ على الشركات العاملة في هذا المجال إلى احتدام المنافسة وعدم كفاية العوائد، الأمر الذي فتح المجال لجولة من الاندماج والتوحد من أجل إعادة الربحية إلى مستويات مستدامة. ومن المتوقع أن يؤدي مسار مشابه على هذا الصعيد في بلدان مجلس التعاون الخليجي إلى وجود عدد قليل من الشركات التي ستمتد عملياتها إلى الشرق الأوسط، وإفريقيا، ووسط وجنوب آسيا وربما حتى إلى أوروبا الشرقية. وقد تنعم أفضل هذه الشركات بقيمة سوقية تضعها في مصاف أكبر عشر شركات عالمية. ومن أجل الوصول إلى هذا المركز المرموق، يجب على شركات الاتصالات الخليجية أن تعمل بكفاءة أفضل من ذي قبل مع التركيز بشكل خاص على ثلاثة تحديات هي:
حكم الشركات والإشراف عليها
يجب أن تعمد شركات الاتصالات في مجلس التعاون الخليجي إلى حماية استثماراتها الخارجية الكبيرة عبر ضمان توافر الهياكل التنظيمية والعمليات لديها في الأماكن التي توجد فيها الموجودات التي تستحوذ عليها. ويركز السواد الأعظم من الشركات بشدة على الصفقات ولكنها تتناسى التحديات الإدارية لما بعد عملية الاندماج. فقد رأينا في العديد من الأمثلة أن نماذج الحكم المعمول بها لدى الشركات التي تم الاستحواذ عليها ظلت دون تحديد لمدة سنتين أو ثلاث سنوات بعد إتمام الصفقة. ونتيجة لذلك، يكون تبصر الشركات الأم في تمويل وعمليات الشركات المستحوذ عليها محدوداً وقدرتها على وضع أهداف الأداء لها أقل.
وزيادة على ذلك، فإن غياب آليات الرقابة والإشراف القوية يعني أنه يتعين على الشركات الأم أن تعتمد على المديرين الثقات والمترسخين - الذين ينتدبون في الغالب من المقر الرئيسي - للإشراف على الاستحواذات. إن هذا الأسلوب لا يعمل على نضوب المواهب في سوق البلد الأصلي للشركة فحسب، ولكنه أيضاً يزيد من صعوبة استبقاء وترقية المديرين الأفضل في الشركة المستحوذ عليها.
ولتجنب الوقوع في هذا الفخ، يجب على شركات الاتصالات في مجلس التعاون الخليجي أن تبدأ بالتخطيط لعمل الإدارة والحكم بعد الاندماج قبل إتمام الصفقة بوقت كاف. ومن الخطوات الضرورية على هذا الصعيد إجراء تقييم حذر لنوعية المديرين الموجودين في الشركة الهدف لتحديد ما إذا كان يتعين دمجهم في الشركة الأم أو السماح لهم بالاستمرار مع التدخل البسيط، ويمكن أن يكون نوع وسط بين هذين النموذجين أمرا مناسبا. فمع كل عملية استحواذ، يجب على الشركة الأم أن تحدد عدد مرات وضع أهداف الأداء وتقييمها، إلى جانب ترسيخ الإجراءات الواضحة الخاصة بتحديد الاستراتيجيات ورصد الأموال وغير ذلك من القرارات المهمة.
وما لم تقم الشركة المستحوذة بمعالجة مشكلة الحكم في الوقت المناسب، فإن حالة عدم اليقين التي تنشأ عن الاستحَواذ يمكن أن تؤدي إلى خروج أفضل المواهب العاملة في الشركة الهدف، لأنهم هم الذين يتلقون عروضاً بديلة أكثر من غيرهم. ومن شأن ذلك أن يزيد من العبء الملقى على من يبقى من المديرين ويقلل من احتمال حصول الشركة المستحوِذة على عوائد كافية من الصفقة التي تبرمها.
إدارة المواهب
في معظم الحالات، تكون المنافسة في الأسواق الجديدة أكثر حدة مما هي في موطن الشركة الخليجية، حيث يتمتع كثير من شركات الاتصالات بالاحتكار. وبصفتها شركات مهاجِمة، فإنها ستجد أن الكفاءة والإنتاجية من العوامل الأساسية، بحيث يُلزمها ذلك ليس فقط بتحسين مواهب الإدارة الحالية، وإنما كذلك باجتذاب المواهب من الأسواق الجديدة والاحتفاظ بها في الشركة.
وحتى تتمكن شركات الاتصالات الخليجية من إعداد عدد كاف من المديرين الموهوبين، فإنه يتعين عليها أن تتخلى عن السياسات غير المكتوبة التي تميل لصالح مواطني بلدان مجلس التعاون الخليجي، خصوصاً في المناصب الإدارية العليا. إن هذه النظرة التي طال عليها الأمد، شأنها في ذلك شأن انعدام اليقين فيما يتعلق بالفجوات في أمور الحكم الرشيد في الشركات، تجعل من الصعب الاحتفاظ بمديرين أجانب من ذوي الكفاءة. إن تفضيل مواطني دول المجلس يؤمن بالتأكيد أرضية طيبة ومرغوبة للتدريب والفرص بالنسبة للقوة العاملة في الخليج، ولكن حاجز التمييز الخفي ضد المديرين الأجانب يخلق عقبات لا يستهان بها حين تحاول الشركة توظيف موظفين أجانب أو حين تحاول الاحتفاظ بأفضل ما لديها في الشركة التي تستحوذ عليها.
ينبغي على شركات الاتصالات الخليجية أن تطبق أنظمة شفافة موجهة نحو الأداء تستند في قرارات الترقية وزيادات الرواتب إلى الجدارة وليس إلى مدة الخدمة أو الجنسية. إن الثقافة التي تركز على الأداء ستفتح الأبواب للمواهب الأجنبية للتقدم وتضغط على جميع المديرين لرفع مستوى مهاراتهم ومساهماتهم. وقد أفلحت بعض شركات الاتصالات في الخليج باستخدام الرواتب العالية كحوافز، ولكن التنافس على المواهب في حالة اشتداد الآن. فمنذ 2004 حتى 2006 ارتفعت رواتب المديرين ذوي المهارات المتخصصة (مثل المسؤولين عن التعامل مع الأجهزة الرقابية الحكومية) ارتفعت إلى الضعف، ومن المتوقع إعطاء زيادات أخرى. إن فرص التقدم الوظيفي التي تخلقها ثقافة الأداء يمكن أن تعزز الحوافز المالية وتخفف جزءاً من الضغط في سبيل زيادة الرواتب.
كذلك ينبغي على المنشآت أن تُدخل آليات تتيح لكبار المديرين التنقل بين أقسام مختلفة بين البلدان. هذا النهج يساعد على نشر أفضل الممارسات في جميع أقسام الشركة الأم، ويتيح كذلك لأصحاب أفضل أداء أن ينشئوا شبكاتهم الداخلية وأن يزيدوا من نشاطهم ضمن الشركة. على سبيل المثال فإن المديرين الذين قادوا مبادرات ناجحة في بلدانهم الأصلية يمكن أن يتنقلوا بين أقسام الشركة الأخرى في سبيل أن يطلقوا أو أن يتولوا إرشاد مبادرات مماثلة هناك. كما يمكن لأصحاب الأداء الأفضل أن يتلقوا مهمات عمل لعدة سنوات في الوحدات أو المواقع الأخرى أو حتى النقل الدائم.
التمكن من استراتيجية التكاليف المتدنية
في الأسواق الجديدة، يتعين على شركات الاتصالات الخليجية أن تخدم على نحو مربح المستخدمين من أصحاب الدخل المتدني. وفي حين أن الشركات من شرق آسيا والهند وأمريكا اللاتينية ربما تتمتع بخبرة أوسع مع المستخدمين من ذوي الدخل المتدني، إلا أن التنفيذيين في شركات الاتصالات الخليجية لا يمكن أن يقال عنهم إنهم ينطلقون من نقطة الصفر في هذا المقام. على سبيل المثال فإن هذه الشركات تخدم العمال الأجانب من ذوي الدخل المتدني والعاملين في بلدان المجلس، ويمكن لهذه الخبرة أن تقدم جوانب مفيدة في هذا القطاع من الزبائن من حيث أنماط استخداماته وحاجاته. (لاحظ أن هناك فرقاً أساسياً في هذا المجال، وهو أن كثيراً من المكالمات التي يجريها العمال الأجانب من ذوي الدخل المتدني في بلدان المجلس تكون موجهة إلى بلدانهم الأصلية، في حين أن معظم حركة المرور لقطاعات الدخل المتدني في الأسواق الجديدة ستكون محلية).
إن الحد الأدنى لتكلفة الملكية، أي المبلغ الشهري اللازم للاحتفاظ باشتراك شهري في خدمة الهاتف الجوّال، هو حاجز مهم جداً أمام زيادة اختراق السوق في بيئات أصحاب الدخل المتدني. إن سعر جهاز الهاتف نفسه عنصر كبير في إجمالي تكلفة الملكية، ولكن شركات الاتصالات تستطيع العمل لجعلها أرخص مما عليه. ويهتم كثير من المشتركين في الأسواق الناشئة بالوظائف الأساسية للهاتف، وهي المكالمات الصوتية والرسائل القصيرة، ولا شيء غيرها يذكر. وبالنسبة إليهم فإن عمر البطارية، خصوصاً في المناطق التي لا توجد فيها خدمة كهربائية موثوقة، أهم لديهم من النغمات ذات النوعية العالية. وتعمل شركات الاتصالات مع شركات الهاتف المعروفة لتطوير أجهزة هاتف رخيصة، لا يزيد سعر بعضها على 17 دولاراً، للوفاء بهذه الحاجات الأساسية. ويمكن لأجهزة الهاتف المجدَّدة، التي تُستصلَح من الأسواق الأخرى، أن تساعد في المزيد من تقليص التكاليف الابتدائية.
هناك سبيل آخر لتخفيض تكلفة الملكية وهو إزالة الحاجة إلى امتلاك جهاز هاتف من الأصل. ومن الأمثلة على ذلك هواتف العملة النقالة التي يحملها البائعون في الشوارع الذين يبيعون دقائق المكالمات على أجهزتهم الخاصة. وفي العادة يسجل هؤلاء مدة المكالمة على ساعة توقيت لحساب أجرة المكالمة، التي تتغير بحسب الوقت أثناء اليوم. وهناك تطبيقات مثل نظام One 4all من "سيلتيل" تساعد في رصد مدة المكالمات، وتقطع المكالمة بعد انتهاء وقتها المحدد، وتبين أسعار المكالمات. والتطبيقات التي من هذا القبيل يمكن أن تعطي البائع سبيلاً فعالاً لإعادة بيع الدقائق بأقل قدر ممكن من الزمن، وهذا يتيح لشركات الهاتف أن تصل إلى قطاع أصحاب أدنى الدخول في السوق.
لا بد لشركات الاتصالات في الخليج أن تتغلب على كثير من التحديات إذا أرادت النجاح لتجربتها في التوسع. فإذا أخفقت، فإن شركات الأسهم الخاصة ستقتنص على الأرجح هذه الفرصة المفوَّتة (كما فعلت في بعض أجزاء أوروبا الغربية)، وتختار الاستحواذ على شركات معينة بأسعار رخيصة نسبياً، واقتناص القيمة التي لم تفلح شركات الاتصالات الخليجية في استثمارها.
GMT 1:45:00 2007 السبت 13 أكتوبر
الإقتصادية السعودية
--------------------------------------------------------------------------------
حذر تقرير اقتصادي حديث شركات الاتصالات الخليجية من حماسها الكبير في التوسع في الأسواق كالاستثمار في البلدان الإفريقية والآسيوية، وأن تحرص تلك الشركات على عدم جعل حماسها ينال منها.
وذكّر التقرير الاقتصادي الذي أصدرته "ماكينزي" شركات الاتصالات الخليجية بالأزمة التي واجهت الشركات العاملة في هذا القطاع عام 2000، محذرا من ثمن الحماس الزائد على حده، ويأتي ذلك في الوقت الذي اتسمت فيه الشركات الغربية بالتردد. وأكد التقرير أن نجاح شركات الاتصالات الخليجية في مثل تلك الاستثمارات مرهون بانتقالها إلى مرحلة جديدة في مجال التنفيذ والإدارة. مشيرا إلى أن أمام شركات الاتصالات الخليجية ثلاثة تحديات في التوسع خارج أسواقها المحلية وهي: حكم الشركات والإشراف عليها، إدارة المواهب واجتذابها، والتمكن من استراتيجية التكاليف المتدنية.
وشدد التقرير على أنه سيتعين على قادة الشركات الخليجية ممارسة قدر كبير من ضبط النفس لكيلا تزيد عروض الاستحواذ التي يتقدمون بها على قيمتها الحقيقية. وربما كانت إحدى الطرق لعمل ذلك تجنب حروب العروض التي تتسم بشدة التنافس للحصول على الأهداف المرموقة، والبحث بدلاً من ذلك عن الفرص المناسبة لتوحيد الأسواق المفتتة التي قد تعمل شدة المنافسة فيها على إخراج اللاعبين الصغار.
في مايلي مزيداً من التفاصيل:
حذر تقرير اقتصادي حديث شركات الاتصالات الخليجية من حماسها الكبير في التوسع في الأسواق, كالاستثمار في البلدان الإفريقية والآسيوية، وأن تحرص تلك الشركات على عدم جعل حماسها ينال منها.
وذكّر التقرير الاقتصادي الذي أصدرته "ماكينزي" شركات الاتصالات الخليجية بالأزمة التي واجهت الشركات العاملة في هذا القطاع عام 2000، محذرا من ثمن الحماس الزائد على حده: يأتي ذلك في الوقت الذي اتسمت فيه الشركات الغربية بالتردد. وأكد التقرير أن نجاح شركات الاتصالات الخليجية في مثل تلك الاستثمارات مرهون بانتقالها إلى مرحلة جديدة في مجالي التنفيذ والإدارة. إلى التفاصيل:
دفع الثراء والقدرة الفائقة على إدارة المخاطر شركات الاتصالات من دول مجلس التعاون الخليجي لإطلاق استراتيجيات توسع جريئة، كالاستثمار في البلدان الإفريقية والآسيوية في الوقت الذي اتسمت فيه الشركات الغربية بالتردد. وقد بدأت هذه الجهود تؤتي أكلها في بعض الأسواق مع تحول النمو المحتمل إلى إيرادات حقيقية. ولكن إذا أرادت شركات الاتصالات التابعة لدول مجلس التعاون الخليجي أن تبني على هذا النجاح الأولي الذي تحقق لها، فيتعين عليها أن تنتقل إلى مرحلة جديدة وتصبح أستاذة في مجال التنفيذ والإدارة.
في الأغلب، يرخص لشركة واحدة أو شركتين فقط للتنافس في كل سوق من أسواق بلدان مجلس التعاون الخليجي، وتتغلغل هذه الشركات على نطاق واسع في أسواقها (حيث تكون تغطيتها شاملة في بعض الحالات) ولديها قواعد كبيرة من المشتركين. وتعد الإيرادات التي تحققها في المتوسط من كل مستخدم وهوامش ربحها قبل الضريبة من أعلى الإيرادات والهوامش في العالم.
وبالنسبة للشركات التي تغامر بالدخول إلى الأسواق الأجنبية، سيكون مفتاح النجاح في المدى الطويل هو التركيز بجرأة على الأداء. ففضلاً عن الحرص على عدم دفع قيمة كبيرة تزيد على القيمة الحقيقية للاستحواذات ومقابل رخص الهواتف الجوّالة بسبب زيادة الرغبة في النمو، يجب أن تقوم هذه الشركات بتنفيذ نماذج حكم فعالة للسيطرة على شركاتها متعددة الجنسيات، وتبني استراتيجيات تقوم على خفض التكاليف، وإيجاد كيانات تستند إلى الأداء لاستقطاب أفضل المواهب والارتقاء بها. وبالنسبة للعديد من شركات الاتصالات في دول مجلس التعاون الخليجي، ستكون هذه مهارات جديدة ولكنها في غاية الأهمية لأية شركة تأمل أن تحقق النجاح في المواقع الجديدة.
مع إغراء الفرصة
إن إمكانية النمو الذي تنطوي عليه ظروف العمل في البلدان الآسيوية والإفريقية تجتذب اهتمام شركات الاتصالات حول العالم، ولكن شركات مجلس التعاون الخليجي بطبيعتها تحظى بميزات على الشركات الغربية المنافسة لها. فبالنسبة لشركات الاتصالات الغربية، قد تكون الأرباح المستقبلية من شركة تعمل في شمال إفريقيا غير مؤكدة بسبب خطر القلاقل السياسية وأعمال مصادرة الملكية. ولكن قد يكون قلق مجالس إدارة الشركات الخليجية من احتمال حدوث ذلك أقل، لأنه في كثير من الحالات لديها معرفة أكثر بالأنظمة القانونية والثقافات السائدة في الأسواق المجاورة. وأيضاً، بما أن الشركة الخليجية المستحوذة والشركة الإفريقية أو الآسيوية المستهدفة ترتبط بحكومتي بلديهما، فيمكن أن تجري المفاوضات في سياق إقليمي أوسع، الأمر الذي يوفر للمسؤولين التنفيذيين في دول مجلس التعاون الخليجي وصولاً أسهل إلى أصحاب القرار الحقيقيين، وربما طمأنتهم بأنه ستتم حماية استثماراتهم. وتجدر الإشارة إلى أن حكومتي الإمارات وباكستان انخرطتا على نطاق واسع في المفاوضات التي جرت بين شركة اتصالات الإماراتية وبين الاتصالات الباكستانية.
ازدياد حدة المنافسة
ومع أن الفرص حقيقية، يجب على شركات الاتصالات الخليجية ـ الغنية بالأموال التي تصب في أسواق بلدانها بسبب ارتفاع أسعار النفط - أن تحرص على عدم جعل حماسها ينال منها. ففي أعقاب أزمة شركات الاتصالات التي حدثت في عام 2000، من المؤكد أن هذه الصناعة ليست في حاجة إلى تذكيرها بثمن الحماس الزائد على حده. ولكن إذا كان هناك من حاجة إلى مثل هذا التذكير فلتفكر في حالة باكستان. ففي عام 2004 طرحت مزاداً خاصاً برخصتي الهاتف الجوّال الخامسة والسادسة مقابل نحو 300 مليون دولار لكل منهما - وهو ضعف المبلغ الذي كان يتوقعه المحللون. ولكن في حين نما التغلغل من 5 إلى 15 في المائة في السنتين الماضيتين، أدى احتدام المنافسة بشكل مسعور إلى خفض الأسعار بنسبة 60 إلى 80 في المائة، وتضييق هوامش الربح على الجميع.
وفي التنافس المسعور الجاري الآن من أجل احتلال المواقع، سيتعين على قادة الشركات الخليجية ممارسة قدر كبير من ضبط النفس لكيلا تزيد عروض الاستحواذ التي يتقدمون بها عن قيمتها الحقيقية. وربما كانت إحدى الطرق لعمل ذلك هي تجنب حروب العروض التي تتسم بشدة التنافس للحصول على الأهداف المرموقة، والبحث بدلاً من ذلك عن الفرص المناسبة لتوحيد الأسواق المفتتة التي قد تعمل شدة المنافسة فيها على إخراج اللاعبين الصغار. وفي باكستان على سبيل المثال، قد يكون بعض اللاعبين يبحثون عن الفرص المناسبة للخروج. ويمكن للسوق الباكستانية أن توفر للجهة الموحِّدة فرصة لتشكيل السوق وإدخال تحسينات هيكلية تؤدي إلى زيادة هوامش الربح.
التركيز على التنفيذ
باستثناء حالات الخلل غير المتوقعة - كحدوث انهيار في أسعار النفط أو اندلاع صراع إقليمي واسع - نتوقع ظهور شركتين أو ثلاث شركات رائدة في صناعة الاتصالات في دول مجلس التعاون الخليجي في السنوات الخمس إلى العشر المقبلة. ففي العديد من الأسواق الناضجة، أدى ارتفاع أسعار رخص الاتصالات وقيمة الاستحواذ على الشركات العاملة في هذا المجال إلى احتدام المنافسة وعدم كفاية العوائد، الأمر الذي فتح المجال لجولة من الاندماج والتوحد من أجل إعادة الربحية إلى مستويات مستدامة. ومن المتوقع أن يؤدي مسار مشابه على هذا الصعيد في بلدان مجلس التعاون الخليجي إلى وجود عدد قليل من الشركات التي ستمتد عملياتها إلى الشرق الأوسط، وإفريقيا، ووسط وجنوب آسيا وربما حتى إلى أوروبا الشرقية. وقد تنعم أفضل هذه الشركات بقيمة سوقية تضعها في مصاف أكبر عشر شركات عالمية. ومن أجل الوصول إلى هذا المركز المرموق، يجب على شركات الاتصالات الخليجية أن تعمل بكفاءة أفضل من ذي قبل مع التركيز بشكل خاص على ثلاثة تحديات هي:
حكم الشركات والإشراف عليها
يجب أن تعمد شركات الاتصالات في مجلس التعاون الخليجي إلى حماية استثماراتها الخارجية الكبيرة عبر ضمان توافر الهياكل التنظيمية والعمليات لديها في الأماكن التي توجد فيها الموجودات التي تستحوذ عليها. ويركز السواد الأعظم من الشركات بشدة على الصفقات ولكنها تتناسى التحديات الإدارية لما بعد عملية الاندماج. فقد رأينا في العديد من الأمثلة أن نماذج الحكم المعمول بها لدى الشركات التي تم الاستحواذ عليها ظلت دون تحديد لمدة سنتين أو ثلاث سنوات بعد إتمام الصفقة. ونتيجة لذلك، يكون تبصر الشركات الأم في تمويل وعمليات الشركات المستحوذ عليها محدوداً وقدرتها على وضع أهداف الأداء لها أقل.
وزيادة على ذلك، فإن غياب آليات الرقابة والإشراف القوية يعني أنه يتعين على الشركات الأم أن تعتمد على المديرين الثقات والمترسخين - الذين ينتدبون في الغالب من المقر الرئيسي - للإشراف على الاستحواذات. إن هذا الأسلوب لا يعمل على نضوب المواهب في سوق البلد الأصلي للشركة فحسب، ولكنه أيضاً يزيد من صعوبة استبقاء وترقية المديرين الأفضل في الشركة المستحوذ عليها.
ولتجنب الوقوع في هذا الفخ، يجب على شركات الاتصالات في مجلس التعاون الخليجي أن تبدأ بالتخطيط لعمل الإدارة والحكم بعد الاندماج قبل إتمام الصفقة بوقت كاف. ومن الخطوات الضرورية على هذا الصعيد إجراء تقييم حذر لنوعية المديرين الموجودين في الشركة الهدف لتحديد ما إذا كان يتعين دمجهم في الشركة الأم أو السماح لهم بالاستمرار مع التدخل البسيط، ويمكن أن يكون نوع وسط بين هذين النموذجين أمرا مناسبا. فمع كل عملية استحواذ، يجب على الشركة الأم أن تحدد عدد مرات وضع أهداف الأداء وتقييمها، إلى جانب ترسيخ الإجراءات الواضحة الخاصة بتحديد الاستراتيجيات ورصد الأموال وغير ذلك من القرارات المهمة.
وما لم تقم الشركة المستحوذة بمعالجة مشكلة الحكم في الوقت المناسب، فإن حالة عدم اليقين التي تنشأ عن الاستحَواذ يمكن أن تؤدي إلى خروج أفضل المواهب العاملة في الشركة الهدف، لأنهم هم الذين يتلقون عروضاً بديلة أكثر من غيرهم. ومن شأن ذلك أن يزيد من العبء الملقى على من يبقى من المديرين ويقلل من احتمال حصول الشركة المستحوِذة على عوائد كافية من الصفقة التي تبرمها.
إدارة المواهب
في معظم الحالات، تكون المنافسة في الأسواق الجديدة أكثر حدة مما هي في موطن الشركة الخليجية، حيث يتمتع كثير من شركات الاتصالات بالاحتكار. وبصفتها شركات مهاجِمة، فإنها ستجد أن الكفاءة والإنتاجية من العوامل الأساسية، بحيث يُلزمها ذلك ليس فقط بتحسين مواهب الإدارة الحالية، وإنما كذلك باجتذاب المواهب من الأسواق الجديدة والاحتفاظ بها في الشركة.
وحتى تتمكن شركات الاتصالات الخليجية من إعداد عدد كاف من المديرين الموهوبين، فإنه يتعين عليها أن تتخلى عن السياسات غير المكتوبة التي تميل لصالح مواطني بلدان مجلس التعاون الخليجي، خصوصاً في المناصب الإدارية العليا. إن هذه النظرة التي طال عليها الأمد، شأنها في ذلك شأن انعدام اليقين فيما يتعلق بالفجوات في أمور الحكم الرشيد في الشركات، تجعل من الصعب الاحتفاظ بمديرين أجانب من ذوي الكفاءة. إن تفضيل مواطني دول المجلس يؤمن بالتأكيد أرضية طيبة ومرغوبة للتدريب والفرص بالنسبة للقوة العاملة في الخليج، ولكن حاجز التمييز الخفي ضد المديرين الأجانب يخلق عقبات لا يستهان بها حين تحاول الشركة توظيف موظفين أجانب أو حين تحاول الاحتفاظ بأفضل ما لديها في الشركة التي تستحوذ عليها.
ينبغي على شركات الاتصالات الخليجية أن تطبق أنظمة شفافة موجهة نحو الأداء تستند في قرارات الترقية وزيادات الرواتب إلى الجدارة وليس إلى مدة الخدمة أو الجنسية. إن الثقافة التي تركز على الأداء ستفتح الأبواب للمواهب الأجنبية للتقدم وتضغط على جميع المديرين لرفع مستوى مهاراتهم ومساهماتهم. وقد أفلحت بعض شركات الاتصالات في الخليج باستخدام الرواتب العالية كحوافز، ولكن التنافس على المواهب في حالة اشتداد الآن. فمنذ 2004 حتى 2006 ارتفعت رواتب المديرين ذوي المهارات المتخصصة (مثل المسؤولين عن التعامل مع الأجهزة الرقابية الحكومية) ارتفعت إلى الضعف، ومن المتوقع إعطاء زيادات أخرى. إن فرص التقدم الوظيفي التي تخلقها ثقافة الأداء يمكن أن تعزز الحوافز المالية وتخفف جزءاً من الضغط في سبيل زيادة الرواتب.
كذلك ينبغي على المنشآت أن تُدخل آليات تتيح لكبار المديرين التنقل بين أقسام مختلفة بين البلدان. هذا النهج يساعد على نشر أفضل الممارسات في جميع أقسام الشركة الأم، ويتيح كذلك لأصحاب أفضل أداء أن ينشئوا شبكاتهم الداخلية وأن يزيدوا من نشاطهم ضمن الشركة. على سبيل المثال فإن المديرين الذين قادوا مبادرات ناجحة في بلدانهم الأصلية يمكن أن يتنقلوا بين أقسام الشركة الأخرى في سبيل أن يطلقوا أو أن يتولوا إرشاد مبادرات مماثلة هناك. كما يمكن لأصحاب الأداء الأفضل أن يتلقوا مهمات عمل لعدة سنوات في الوحدات أو المواقع الأخرى أو حتى النقل الدائم.
التمكن من استراتيجية التكاليف المتدنية
في الأسواق الجديدة، يتعين على شركات الاتصالات الخليجية أن تخدم على نحو مربح المستخدمين من أصحاب الدخل المتدني. وفي حين أن الشركات من شرق آسيا والهند وأمريكا اللاتينية ربما تتمتع بخبرة أوسع مع المستخدمين من ذوي الدخل المتدني، إلا أن التنفيذيين في شركات الاتصالات الخليجية لا يمكن أن يقال عنهم إنهم ينطلقون من نقطة الصفر في هذا المقام. على سبيل المثال فإن هذه الشركات تخدم العمال الأجانب من ذوي الدخل المتدني والعاملين في بلدان المجلس، ويمكن لهذه الخبرة أن تقدم جوانب مفيدة في هذا القطاع من الزبائن من حيث أنماط استخداماته وحاجاته. (لاحظ أن هناك فرقاً أساسياً في هذا المجال، وهو أن كثيراً من المكالمات التي يجريها العمال الأجانب من ذوي الدخل المتدني في بلدان المجلس تكون موجهة إلى بلدانهم الأصلية، في حين أن معظم حركة المرور لقطاعات الدخل المتدني في الأسواق الجديدة ستكون محلية).
إن الحد الأدنى لتكلفة الملكية، أي المبلغ الشهري اللازم للاحتفاظ باشتراك شهري في خدمة الهاتف الجوّال، هو حاجز مهم جداً أمام زيادة اختراق السوق في بيئات أصحاب الدخل المتدني. إن سعر جهاز الهاتف نفسه عنصر كبير في إجمالي تكلفة الملكية، ولكن شركات الاتصالات تستطيع العمل لجعلها أرخص مما عليه. ويهتم كثير من المشتركين في الأسواق الناشئة بالوظائف الأساسية للهاتف، وهي المكالمات الصوتية والرسائل القصيرة، ولا شيء غيرها يذكر. وبالنسبة إليهم فإن عمر البطارية، خصوصاً في المناطق التي لا توجد فيها خدمة كهربائية موثوقة، أهم لديهم من النغمات ذات النوعية العالية. وتعمل شركات الاتصالات مع شركات الهاتف المعروفة لتطوير أجهزة هاتف رخيصة، لا يزيد سعر بعضها على 17 دولاراً، للوفاء بهذه الحاجات الأساسية. ويمكن لأجهزة الهاتف المجدَّدة، التي تُستصلَح من الأسواق الأخرى، أن تساعد في المزيد من تقليص التكاليف الابتدائية.
هناك سبيل آخر لتخفيض تكلفة الملكية وهو إزالة الحاجة إلى امتلاك جهاز هاتف من الأصل. ومن الأمثلة على ذلك هواتف العملة النقالة التي يحملها البائعون في الشوارع الذين يبيعون دقائق المكالمات على أجهزتهم الخاصة. وفي العادة يسجل هؤلاء مدة المكالمة على ساعة توقيت لحساب أجرة المكالمة، التي تتغير بحسب الوقت أثناء اليوم. وهناك تطبيقات مثل نظام One 4all من "سيلتيل" تساعد في رصد مدة المكالمات، وتقطع المكالمة بعد انتهاء وقتها المحدد، وتبين أسعار المكالمات. والتطبيقات التي من هذا القبيل يمكن أن تعطي البائع سبيلاً فعالاً لإعادة بيع الدقائق بأقل قدر ممكن من الزمن، وهذا يتيح لشركات الهاتف أن تصل إلى قطاع أصحاب أدنى الدخول في السوق.
لا بد لشركات الاتصالات في الخليج أن تتغلب على كثير من التحديات إذا أرادت النجاح لتجربتها في التوسع. فإذا أخفقت، فإن شركات الأسهم الخاصة ستقتنص على الأرجح هذه الفرصة المفوَّتة (كما فعلت في بعض أجزاء أوروبا الغربية)، وتختار الاستحواذ على شركات معينة بأسعار رخيصة نسبياً، واقتناص القيمة التي لم تفلح شركات الاتصالات الخليجية في استثمارها.